El Consejo General de Mediadores lleva años alertando sobre el envejecimiento de las plantillas en las corredurías de seguros y en la necesidad urgente de implementar planes de relevo generacional. El presidente del Consejo, Javier Barberá, se ha implicado personalmente en esta cruzada y en la reciente presentación de la 'Encuesta sobre procesos y herramientas digitales para el colectivo de agentes' ha vuelto a mostrar su preocupación sobre la cuestión.
En datos, señaló que, en el caso de los agentes, el 56% afirmaba conocer el plan de sucesión que le plantea la aseguradora con la que trabaja, lo que sugiere que en una parte significativa (44%) aún no está definido el plan o suficientemente comunicado. Además, incluso entre quienes disponen de un plan, solo 1 de cada 4 se muestra satisfecho con el mismo. Para Barberá, "estos datos ponen de relieve la oportunidad de seguir avanzando en el desarrollo y comunicación de estrategias que faciliten la continuidad de las carteras y refuercen la estabilidad del canal a medio y largo plazo".
Según los datos de la encuesta de Mercado Previsor realizada para la obtención del ICM -Índice de Confianza de la Mediación- del segundo semestre de 2025, la mediación de seguros mantiene una edad media cercana a los 48 años. Aproximadamente el 20% de las plantillas se colocan en esta franja de edad. Le siguen los profesionales de 45 años, que representan el 16,7%, y los de 40 años, con un 11,7%. En contraste, la presencia de perfiles menores de 35 años es claramente residual.
A partir de los 55 años, el número de profesionales disminuye progresivamente, aunque sigue existiendo un porcentaje relevante de mediadores en edades cercanas a la jubilación, lo que refuerza la percepción de un sector envejecido, con escasa incorporación de talento joven, sobre todo cuando ponemos el foco en los responsables de las corredurías donde casi el 50% supera los 60 años.
Lo curioso de la situación es que cuando se pregunta a la mediación si recomendaría esta profesión a los jóvenes, un amplio 36,9% señala que "sin ninguna duda es una profesión con gran futuro" y tan solo un 7% dice que no la recomendaría. ¿Por qué entonces cuesta tanto incorporar nuevo talento? La pregunta es difícil de responder pero el tiempo apremia y es necesario dar un importante giro de timón antes de que la situación sea irreversible y aboque al cierre a cientos de corredurías.
En este sentido, los últimos datos de la encuesta señalan que el 30,8% de los encuestados es plenamente consciente de la situación y ha comenzado a tomar medidas. No es mala noticia y se observa ya un relativo incremento respecto a la medición anterior en la que solo el 25,9% declaraba haber empezado a tomar medidas al respecto. Pero ¿Y ese alarmante casi 70%? Pues parece que las llamadas de atención por parte del Consejo y los distintos colegios y asociaciones no acaban de calar entre las bases de la mediación que se resiste a preparar el relevo.
Entre quienes sí toman medidas, la sucesión familiar lidera la estrategia de relevo generacional en la mediación de seguros, pero crecen las ventas y la búsqueda de talento joven
Casi 3 de cada 10 mediadores (29,4%) afirman haber iniciado o completado el relevo a través de la incorporación de hijos o herederos directos, combinando fórmulas como la transición progresiva del liderazgo, la formación específica de los sucesores o el diseño de planes de relevo personalizados. Este dato confirma el peso que sigue teniendo el modelo familiar dentro del canal mediador.
No obstante, el estudio revela una diversificación creciente de las fórmulas de continuidad. Un 28,1% de los encuestados ha optado por la venta total o parcial del negocio, ya sea mediante la cesión de la cartera, la venta de participaciones o procesos de fusión e integración con otras corredurías. Estas operaciones reflejan el impacto del envejecimiento de los titulares y la creciente concentración del mercado.
En paralelo, otro 17,6% de las respuestas apunta a la incorporación de talento joven externo como vía de relevo. Se trata de procesos de contratación planificados con antelación, orientados a garantizar una transición ordenada y a adaptar el negocio a las nuevas exigencias tecnológicas y comerciales del sector.
La profesionalización del relevo empieza también a ganar terreno. Un porcentaje idéntico (17,6%) menciona medidas como la elaboración de protocolos de sucesión, la formación de los futuros responsables a través de empresas especializadas dentro y fuera del sector y la anticipación estratégica del proceso. Aunque todavía minoritario, este enfoque apunta a un cambio cultural en la gestión de la continuidad empresarial.
Por último, los mediadores también recurren a fórmulas de transición suave, como la jubilación activa o el teletrabajo, que permiten prolongar la actividad del titular mientras se acompaña el relevo.
Motivos para la venta o fusiones
Con todo, la opción de venta o fusiones no es solo una herramienta para afrontar la jubilación de los titulares. Los motivos que han llevado en este semestre a que un 28,1% de las corredurías iniciasen esto procesos son amplios y variados: aumentar tamaño y volumen, y apuntalar la continuidad del negocio, se perfilan como los dos principales motivos.
Las corredurías encuestadas coinciden en que el crecimiento -especialmente el inorgánico- es clave para reforzar su posición competitiva, acceder a nuevos mercados y mejorar la eficiencia operativa. La automatización de procesos y la capacidad de gestionar carteras cada vez más amplias favorecen este enfoque, que se resume en que la unión entre varias corredurías permite ser más fuertes en un entorno cada vez más exigente.
Junto al tamaño, la continuidad del negocio, como ya hemos comentado, aparece como otro de los grandes detonantes de estas operaciones. Algunas corredurías reconocen haber optado por la venta parcial del capital -como la cesión del 49 % de la empresa- para garantizar la viabilidad futura del proyecto y asegurar una transición ordenada. En estos casos, la fusión no responde tanto a una oportunidad coyuntural como a una decisión estratégica a largo plazo.
Por último, algunas respuestas de los encuestados apuntan a necesidades operativas concretas, como las dificultades para la colocación de determinados riesgos -especialmente industriales- o limitaciones de acceso a determinados mercados aseguradores, que encuentran en la integración una vía de solución.
Para el presidente de Aunna, Santiago Macho, "el relevo generacional es una preocupación en todos nuestros negocios siempre y cuando exista, que a veces este relevo no es posible. Muchos de los movimientos de fusión y compra, que estamos viendo, es porque ese relevo es imposible, no existe y se opta por otras salidas que permiten la jubilación y no seguir al frente de los negocios. Desde Aunna vemos de manera habitual como los corredores que están preocupados por este relevo nos piden formaciones específicas y todos los años llenamos la oferta que ponemos a disposición de los socios. Esta preocupación es permanente en el sector y todos los implicados ayudamos en la medida de nuestras capacidades a emprender el camino del relevo", explica.